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生管和生产主管谁的权力大 生管怎么样

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来源|网络
全文共1986字，需要阅读5分钟 。以下为正文:
生产主管是安排车间生产的主要领导 。如果他的技术不是太硬，是没办法安排制作的 。生产过程中会出现各种各样的问题，需要生产主管来解决 。
有了技术才能知道哪个环节更重要，哪个环节更慢 。考虑如何在原有基础上改进产品或生产工艺 。
01
这是技术
02
有良好的组织能力 。
生产流程安排需要一些经验 。没有组织能力，车间就会像个烂摊子 。有的人很忙，有的人无事可做；生产出不来了，不急，但是完了！
很多企业车间加班与主管工作安排不当有关 。除了特殊情况 。车间的日常状态直接反映了管理者的能力 。
所以生产主管必须是懂生产流程，会组织车间员工，会安排生产顺序的人 。
03
有良好的沟通能力 。
不能和员工很好的相处是管理者的失败 。要知道，没有员工，管理是没有意义的 。
如何与员工相处，如何调动员工的积极性，是管理者日常的工作内容 。和员工相处好只是一部分，还要和老板或者厂长沟通好 。
只有和上级沟通，才能知道哪些事情需要先做，哪些事情可以慢慢做，让上级及时掌握车间的生产情况，从而安排下一步的生产计划 。
如果你独断专行，不重视任何人，最后会把工作搞得一团糟 。
有了良好的沟通，车间主任就能做好，就不会有孤立感 。企业中没有孤立的人或事 。只有体现团队精神，生产才能顺利进行，企业才能发展壮大 。
04
生产计划
有生产计划，是车间工作的前提 。如果不规划，或者不科学，就会出问题 。因此，需要精心调度各工序人员，设置机械动力配置，挖掘能量，减少浪费 。
车间要围绕计划目标，根据公司和厂部给车间下达的计划、目标和生产任务，层层分解，落实到人 。
通过指标分解，将本班组当月的生产任务、质量要求、工艺标准、操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上进行动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核 。
让团队里的每个人都知道该做什么，知道怎么做，有头有目标 。
对于经常生产的产品，可以制定生产程序，程序化管理，这样分工更明确，职责更明确，在工作中可以分析改进 。方便员工操作，节省时间 。
05
实施数据管理
数据管理是车间的一项基础工作，是生产经营质量的主要依据 。车间主任数据管理应注意三个特点:
注意可操作性
强调真实性
应力连续性
06
知道如何管理生产成本 。
一个车间就是一个大家庭，少则几十人，多则几百人，作为车间的负责人 。
车间主任既要管理家庭的“柴米油盐”等成本支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入 。
这是一个家长应该具备的懂得生活，过好生活的能力和素质 。
不损害员工利益，不偷工减料，提高成本意识，减少浪费，是每个老板都希望看到的 。所以作为车间主任，节约开支首当其冲 。
像一些企业做的不必要的样品，使用材料时没有计划，或者核算不到位 。对于车间主任来说，有一个什么应该用，什么不应该用的谱 。
把省下来的钱加到员工工资里或者算到产品成本里，老板和员工都高兴，车间主任是主要领导，谁能不喜欢？
07
注意工作的方式方法 。
这种情况很常见 。我们主任一发现生产过程中的问题，马上召集这个车间的员工开现场会，可谓是雷厉风行 。
主任声嘶力竭地说话，大喊大叫，甚至责骂，说如果以后再出现这样的问题会怎么样，可是屁股一转，可能就把刚才说的忘了一半；
也许交易太多，也许不能邀功，不验证，不跟进；也许有老人的好思想；也许，怪不得员工对你的话充耳不闻 。一两天后有变化，三天后有恢复 。结果问题依旧，会议依旧，话语依旧 。
其实还是工作方法的问题 。用对方法会事半功倍 。一个合格的车间主任，要善于掌握方式方法，讲求实际 。主要包括:
事情发生的时候要带头 。
谈论民主
批评方法
公平点 。
选择团队领导
【生管和生产主管谁的权力大 生管怎么样】08
要稳定队伍，培养新人 。
稳定车间员工和培训新员工同样重要 。不要让员工做单一工作，可以调换工作 。一是怕员工工作太单一，容易烦躁、厌倦，缺乏工作激情 。
第二，忙或者缺人的时候可以临时代替 。车间里每天都有事情做，但不可能每天都很忙，闲暇时间去培训人 。
一个优秀的车间主任，同时也应该是一个优秀的老师，热情地培训新人，把自己的技能和技术毫无保留地传授给下属 。只有这样，生产紧张时才能有人可用 。
如果你出色地完成了任务，公司自然会更加赏识你，加速你的晋升和重用 。
相反，作为车间主任，如果技术很保守，很聪明，又不敢教别人，那他就失业了 。你难道不知道，某些工作岗位的人走了，生产时间紧了，没人能做，只有车间主任能做，一个人的精力毕竟有限，最后肯定完不成任务 。
总而言之，做好车间工作，当好车间主任，是一种需要用心去做的学问 。俗话说“认真才能把事情做对；用心，才能把工作做好 。”
作为车间主任，再努力也只能勉强完成任务 。努力就能克服工作中的困难，就能不负众望，开创车间工作的新天地 。

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