澎湃新闻采访人员 计思敏
【编者按】
《史记·货殖列传》是最早专门记叙从事“货殖”（商业）活动的杰出人物的史书著作 ， 司马迁阐释的经世济民的经济思想和商业智慧 ， 被誉为“历史思想及于经济 ， 是书盖为创举” 。
新一轮科技革命和产业变革正在重塑世界经济结构、重构全球创新版图 。在这场大变局中 ， 所有勇于创新、敢于担当的企业家、创业者、打工人的故事 ， 都值得被铭记 。我们推出《澎湃财经人物周刊·货殖列传》 ， 讲述全球化时代大潮中的商界人物故事 。
他们为时代立传 ， 我们为他们立传 。
“物壮则老” ， 中原集团创始人施永青评价中原集团在内地的处境时这样描述 。在以链家（贝壳找房）为代表的互联网地产中介步步崛起时 ， 这家策略保守的老牌房企中介公司显得力不从心 。
按施永青自己的话说 ， 中原集团此前在内地采取的是“退守”的战略 ， 慢慢变革 ， 伺机“中兴” 。而他的儿子施俊嵘 ， 或是施永青托付中原集团中兴的希望 。
四月 ， 受疫情影响许久未至内地的施俊嵘再次以行政总裁身份来到中原地产上海总部 。接受澎湃新闻（www.thepaper.cn）专访时 ， 已近晚上八点 ， 连轴转了一整天以后 ， 他刚刚来得及就着矿泉水吃上几口三明治 。
年仅33岁的施俊嵘至今已执掌中原集团一年多时间 ， 他正试图从IT领域寻找突破口 ， 以便在未知的风浪中更好地掌舵中原集团这艘大船 。
中原集团行政总裁施俊嵘
行业竞争加剧
2011年 ， 23岁的施俊嵘从英国伦敦政治经济学院毕业 ， 拥有房地产经济学硕士学位的他在毕业后并没有直接进入中原集团 。
回国后 ， 施俊嵘选择从基层做起 。他先在新鸿基地产工作了4年 ， 其所在的商务管理部门负责不同项目土地投标、建设等事务 。在地产商工作的经历也为施俊嵘带来宝贵的经验 。
直到2015年 ， 施俊嵘才加入中原集团 ， 并先后在集团IT部门以及中原旗下利嘉阁地产从事销售工作 。
“父亲从来没有给我压力要我回来工作 ， 但对我自己来说 ， 之前去读经济、房地产金融专业也是暗地里为自己铺路 ， 为了以后可以配合到（父亲） 。”在施俊嵘看来 ， 回中原工作一直是一个可选项 ， 他也一直在这条路旁边准备着随时回来 。
只是 ， 在中介行业竞争加剧的情况下 ， 想要突围远比“拓荒”难得多 。
“早十年生我的话 ， 我肯定会接得更加开心 ， 那时候压力会相对低一些 。但今天的竞争环境不一样了 ， 市场变化很快 ， 压力相对比较大 。”施俊嵘坦诚地说 。
施俊嵘选择在2015年加入中原 ， 彼时“互联网＋房地产中介行业”盛极一时 ， 市场充满机遇与挑战 。但对于中原地产来说 ， 却也是困难之时 。
彼时 ， 房地产中介“后起之秀”链家全国南北兼并之战如火如荼 。从2014年底开始 ， 链家先后并购了成都伊诚、上海德佑、北京易家、深圳中联、广州满堂红、杭州盛世管家和高策地产服务机构等 。同时 ， 链家门店也迅速扩张 ， 一时间 ， 在街头没走多远就可见一家链家门店 。同一条街出现三四家链家门店的情况不足为奇 。同年 ， 链家门店数量达到中原近三倍 ， 直接撼动了中原在中介行业的地位 。
而主打线上交易的互联网房产中介爱屋吉屋也在当时喊着“没有门店”“佣金减半”等口号异军突起 ， 这家成立于2014年3月的中介公司在半年不到的时间里瞬间“抢占市场” ， 一下子在上海市场拿下28%的市场份额 ， 并抢占10%的北京市场 。
面对内地市场竞争加剧 ， 原本已宣布退任中原集团主席近5年的施永青不得不重新出山重掌中原 ， 和同事一起面对困难 ， 但当时已经69岁的施永青也明白：“不是说我出山就什么问题都解决了 ， 我也没有这个能力 。”
或正是在这样的契机下 ， 施俊嵘被安排提早接班 。
2016年施俊嵘开始担任中原集团资讯服务总监 ， 全面管理集团IT科技工作 。2017年 ， 施俊嵘任中原集团资讯服务董事 ， 同年年底 ， 升任主席助理 ， 并以股东身份协助公司做决策 。2019年 ， 施俊嵘升任中原集团副主席 ， 管理集团事务 。
2020年7月 ， 中原正式完成父子交棒 ， 施永青选择退居幕后 ， 其子施俊嵘正式走到台前 ， 接任中原集团行政总裁一职 。
拒玩“资本游戏”
施俊嵘在接受采访时说 ， 虽然接手的时候竞争压力大 ， 但也是一个很好的时间点 。房地产中介代理这个行业竞争大、压力大 ， 但未来发展的空间也大 。“早十年生我可能竞争对手是夫妻老婆店 ， 但今天的竞争对手都是大公司 ， 对我来说非常有挑战性 ， 这也是一份让我有满足感的工作 。”
施俊嵘的接班并没有带领中原迅速扩张规模抢夺跑道 。
“我一开始加入中原就在IT部门工作 。我不是那种高高在上、想要去改变大家玩法 ， 去做一个设定者的人 。但在IT部门就可以提供工具 ， 让大家的业务能力有所提升 ， 更好地创造业绩 。我也一直以IT作为切入点来帮助公司 ， 这样接得就更加顺利 ， 能够更好地管理公司 。”施俊嵘说 。
“从我进公司开始 ， 我就意识到IT要加强了 。”施俊嵘一针见血地指出中原存在的弊端 。
其父施永青曾说 ， 自己带领的中原地产有两个错判 ， 一是2008年经济危机时期采取的收缩战略 ， 被同行竞争对手趁机弯道超车；二是错误估计移动互联网在内地发展的速度 ， 是中原地产现在看起来速度放慢的原因 。
而IT一直是施俊嵘工作的重心 。施俊嵘在入职后参与打造多个对内对外的系统平台并致力发展移动APP ， 并于2017年组建中原数据科技公司 ， 通过数据化、科技化 ， 带领中原信息科技创新与转型 。
IT可以慢慢做强 ， 但在各路资本入局地产中介行业后 ， 想要在这个赛道上反超 ， 机会变得渺茫 。
施俊嵘介绍 ， 为顺应行业变革 ， 中原也通过人工智能、虚拟现实、大数据分析等科技工具帮助经纪人提升中介服务效率 ， 使购房体验变得更优化 。“但现在主要的战场变成了你投放多少钱去推广你的IT产品 ， 这就变成了一个无底洞 。现在很了然的局面是 ， 我投放5块 ， 他投8块 ， 根本就没得争 ， 变成了一个资本游戏 。这对今天的中原来说 ， 绝对不是强项 。”
“现在跟行家确实有差距 ， 他们的预算也比我们多 ， 但这样子花钱对整个行业没好处 。要不就是中介行业的利润降低 ， 要不就是转嫁到消费者头上 。这个战役没什么好斗的 ， 我如果加入这场战役 ， 可能战役没有结束 ， 我们已经先‘退场’了 ， 所以会很小心地去投放 。”施俊嵘说 。
“互联网思维 ， 基本上先不看盈利 ， 先亏损 ， 亏到大家都‘死掉’ 。这样打出来的市占率 ， 并不是一个自然的专业水平 。”在施俊嵘看来 ， 行家做得好的地方 ， 中原在保留自己文化的基础上要吸取 ， 但增加投放的背后 ， 最重要的还是要将内容做到位 ， 盘源要充足 ， 业务员的服务水平要提高 ， 而不仅仅是“烧钱模式” 。
爱屋吉屋的倒下或是一个鲜明的案例 。
拒玩“资本游戏”背后 ， 他清晰地知道 ， “中原的资产不多 ， 是一家经营性的公司 ， 每个月都是清零 ， 从头做起 ， 手停口停 。”
这家创办了四十余年的老牌中介公司也从未使用过外部资金 。父亲掌管时代的中原地产一度错失上市机会 ， 原因在于施永青曾说 ， “我没兴趣拿别人一笔钱 。上市要有把握 ， 让中小股东获得回报 。”
施俊嵘也深知这一点 。在部分中介企业成功上市或计划上市背景下 ， 施俊嵘称 ， 这对中原的资本路线肯定会有好处 。“不少资本渴望进入中介行业 。中原在这个行业这么多年也受到资本的青睐 ， 我们始终持开放态度与不同的资本方洽谈 ， 但一些资本希望用编故事的方法将估值做高 ， 通过上市去赚钱 ， 这绝非施先生（父亲施永青）所乐见 。”
施俊嵘认为 ， “我们要找合作的话 ， 要看出资方是否有能力帮助中原提高业务 ， 我们希望寻找自带流量的合作方 ， 特别是物业管理公司这样与中原业务高度契合的企业 。中原还是专注于中介服务的本质 ， 集团也没有资金压力 ， 不需要通过资本操作去拿更多的钱 。”
“如何让经纪人用更低成本找客户 ， 才是中原发展的方向 ， 这点做好了集团才有长足的发展 。”施俊嵘说 。
“重返第一”的野心
施俊嵘继承了父亲温婉的性格 ， 但也有他自己的“野心” 。
他说 ， 稳守有稳守的不足 ， 但长远来看 ， 还是有它的好处 ， 中原活了这么久 ， 也击败了很多的对手 。“互联网玩法不一定能赢 ， 但现在确实也有巨无霸出来 ， 我们也在思考怎么让自己重返第一 。”
施俊嵘称 ， 重回老大是所有公司的长远目标 ， 得以在市场上争得话语权、影响力 ， 但这不是中原的短期目标 。“我们不适合冒进的战略 ， 比如宣布明年开1000家门店之类的 ， 重心还是稳打稳扎培养团队 ， 提升专业度 ， 这些都需要时间慢慢去做 。”
“有竞争对手进来 ， 对公司来说肯定会有阵痛期 ， 但大部分同事都适应了 ， 顺境和逆境都要学会成长 。短期内在有盈利空间的情况下 ， 中原会增加规模 。”施俊嵘说 。
在评价自己的工作时 ， 施俊嵘笑称 ， “接不同的公司有不同的难度 ， 好在中原会自动往前走 。”
他将自己的工作分为两个部分 ， “代表股东 ， 我觉得做得比较好 ， 打80分；行政总裁的职务 ， 我对自己的要求会比较高 ， 的确在过去两三年 ， 竞争对手在快速进步的时候 ， 中原虽然能保持盈利 ， 但在市场上是跑输对手的 。我对自己不太满意 ， 打50分 。还有很大的进步空间 。”
施永青曾说 ， “交棒容易 ， 但接不接得住要看施俊嵘的造化 。”
但显然 ， 施俊嵘已做好万全准备迎接挑战 。
“我还没进中原的时候 ， 中原是一个可选项 ， 但我进来之后我就知道我没有换工作的机会 。确实比我想象中的挑战要大 ， 但我也一直在思考如何可以做得更好 。”
在问及施俊嵘是否给自己定下目标时 ， 他称 ， “我不喜欢数字化的目标 ， 所有的目标都是小目标 。公司一直在寻求变化 ， 父亲比较开放 ， 也充分放权 ， 对公司发展有利的我们都愿意去尝试 。我目前更多精力还是在延续父亲‘无为’的管理理念上补短板 。”
这个坦诚爽朗、年轻又沉稳的掌舵者将带领中原驶向何方 ， 还需要时间来验证 。
责任编辑：刘秀浩
校对：施鋆
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